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仓石诚司四年苦修,本田学习大众营销技术3522葡京集团

继宣布重回F1赛场后,本田继续决心在海外市场策略上洗心革面。6月26日,广汽本田计划推出一款设计前卫的中级车凌派,并且花200万欧元请葡萄牙球星C·罗纳尔多代言此车,以吸引年轻消费者的目光。

仓石诚司四年苦修:本田学习大众营销技术

  • 2013年06月26日 16:45
  • 来源:21世纪经济报道

继宣布重回F1赛场后,本田继续决心在海外市场策略上洗心革面。6月26日,广汽本田计划推出一款设计前卫的中级车凌派,并且花200万欧元请葡萄牙球星C·罗纳尔多代言此车,以吸引年轻消费者的目光。

让人刮目相看的是:此前一直信奉“利润优先”,且日籍总经理在合资企业事必躬亲的本田,一直以营销不大气著称,花1600万元人民币请C·罗出席发布会,有人评价“本田疯了”。

事实上凌派只是本田睡醒后一系列动作的第一步,本田内部已经把其视为“下一个五年本田收复中国市场的首仗”。凌派秀之前的6月14日,本田在北京发布了最新技术路线图,中国市场将引入本田的“Earth
Dreams
Tech-nology”全新的动力总成技术,其中包含多款新型汽油发动机、中小型车载CVT变速器,以及适合紧凑型车、中型车的单电机和双电机混合动力系统。

配合这个技术战略,在本田中国未来的5年中期事业计划中,广本在2015年前将获得6款新车;本田的另一家合资企业东风本田,也将获得相同数目的新产品引入。其中严守技术的本田首次允许并协助广汽本田,开发基于中国市场销售的凌派,来填补本田在中国最大众化细分市场——中级车市场的空缺。

2008年经济危机爆发后,本田率先全面压缩成本——退出烧钱的F1赛场,严格控制营销成本。本田靠利润优先,小投入、滚动发展,没有在经济危机中遭受重创。但是直接导致品牌力和市场份额在中国连续下滑,新产品市场表现乏力,而这五年恰恰是中国汽车市场最后的机会。

五年后本田希望重拾旧山河,此番杀个回马枪,本田总经理仓石诚司的思路是,以品牌合力应对市场搏杀,最好的突破点是重拾本田技术营销。4年前接过本田总经理这把烂交椅后,仓石始终替本田背负骂名,也一直试图通过自我调整,来弥合本田总部和广汽本田、东风本田两个合资公司中方股东之间的战略分歧。

激进的中方,保守的日方

即使不懂中文,广本总经理神子柴寿昭也经常会从不同的渠道听到一种批评的声音:广本缺少朝气和活力。执掌广本两年后他公开认同了这种看法。

此时,本田对于中国市场战略的改变正在进入执行阶段,广本、东本两家合资企业站在了一个新的起点上。广本甚至把今年确定为改变命运至关重要的一年,对外称作“第二次腾飞元年”。

本田的经营之道是:企业利润为王,任何牺牲利润的冒险都是一种不靠谱的说辞。以此衍生出来的发展模式是:小投入,利用初期投入获得的利润滚动发展,通过这种方式把企业的投资风险控制在最低水平;新技术没有完成完整的检验程序,宁可落后竞争对手也不投入市场;针对中国市场,上一款产品没有获得成功,新产品引入就会无限延期。

两家合资企业曾经在市场最好的时候,受制于产能限制,但本田方面认为扩充产能意味着原始投资的扩大,所以一直犹豫不决,最终错失市场机会。

2011年本田开始反思在中国的战略。两家合资企业的中方开始极力推进扩产事宜,2012年东风本田计划把第二工厂产能提升至24万辆;广本也开始筹划第三工厂建设事宜,但产能规

划上双方还是有分歧,最终双方各有让步才确定为规划产能24万辆。

中方对于获得规模化生产,抱有强烈的意愿。广本中方高层宣布2015年产能将达到72万辆,东本也是中方高层宣读了这一数据,为60万辆。由此本田两年后将在中国拥有132万辆的产能。

本田中国是否基于竞争对手大众、通用等品牌的发展路径而改变了轨迹?代表本田传统经营模式的本田中国总部长仓石诚司并不愿意正面回答,他甚至回避规模、销量以及市场的抢占等问题,而暗示本田最喜欢做一家不受制于舆论、竞争对手而坚持风格的企业。

但两家合资企业的中方高层对这一问题兴致盎然:本田品牌在中国必须面对竞争对手的挑战,提高市场占有率才是回应对手的最有效手段。

广本和东本面临全新的运作模式,东本执行副总经理陈斌波说:“随着产品线的加长,多车型体制的建立等各方面将对东本形成挑战,东本未来的运作模式跟过去有很大的差异,意味着再造东本。”

学大众技术营销

伊东孝绅并不否认,本田的品牌力在下滑。原因除了在日本本土,年轻人对于汽车的喜爱程度在下降外,在中国这样的新兴市场,本田难以找到好的营销噱头。

新兴市场往往对于新技术狂热崇拜,消费者把它等同于潮流和时尚。但本田对于技术的运用颇为谨慎,领先的技术并不会因为抢占市场而贸然量产。所以,尽管其量产车型往往故障率非常低,但缺乏广泛传播的特性。

本田中国在几年前提出了一个不具备传播要素、拗口的口号——“我动,未来动”,一个本田品牌的爱好者说:“消费者难以理解本田给予其中的运动内涵,口号本身也空洞无物。”立足于品牌塑造的本田中国在营销上没有亮点,导致两家合资企业不得不在终端市场依靠老客户做文章、吃老本。

本田希望在中国市场找到一个营销支撑点,类似于大众当年大力宣传“DSG
TSI”技术,获得品牌传播的成功,本田希望以改变消费者对于本田品牌“不创新”的一贯认识。日方和中方高管仔细讨论了如何找到营销切入点,“为了更便于消费者对Honda技术的理解和记忆,我们希望找到一个能够涵盖Honda技术特点的技术口号进行宣传,以在我们与消费者的技术沟通中搭建一个桥梁。”仓石诚司说。

基于技术基础,本田中国重新确定的品牌口号是“FUNTEC”,它的官方说辞是,拥有先进的环保、安全、舒适技术。过去本田中国提出的“我动,未来动”口号,并未获得三家企业在市场上的共同合力。对于新口号,两家合资企业都表态认同,因为“从客户感受上,FUNTEC技术很先进,密集的产品、技术导入可以承载FUNTEC的传播。”

对于品牌传播的重新认识,日方也关注到了合资公司的诉求。仓石诚司说:“中国市场不仅需要提高本田的品牌竞争力,同时也需要提高广本和东本品牌竞争力。”

本田不得不妥协

以技术背景为营销由头的做法,完全颠覆了本田中国原来的风格。本田过去的策略往往以本田各个区域的发展作为参照物,比如提出“与世界同步”,涵义只局限于本田内部资源配置;而新的方式是,则脱离本田本身,以竞争对手作为参照物。

本田汽车社长伊东孝绅认识到了市场的特性,“中国有中国的特点,印度有印度的特点,每个地区都有各自的特点。如果要在全球取得成功,就需要在全球各个地区都开发出具有本田特点、有乐趣的、独特的商品,同时适应当地的顾客和市场的需求。所以本田需要积极的在各个地区开发有针对性的商品,同时加强对各个地区的顾客的市场调查。”

本田与中方利益诉求上的矛盾开始软化,中级车凌派成为双方的初次尝试,日方不止听取了中方意见,而且在初级阶段就有中方人员参与其中,对中国市场进行调研。它也是本田第一款专门针对中国消费者研发的产品。

日方的开放性合作,消除了一些长期积存的隔阂。陈斌波说:“我们现在要达到提升品牌的目标,必须共同朝着一个方向努力。首先从三家企业的合作上说,未来我们所有的广告形式在各方面都将不断传播FUNTEC的概念。”

不过本田中国仍然很谨慎,在车型投放分配上推行两家合资公司均等机会。按照本田中国的计划,2015年之前,本田将会投放12款Honda品牌新车型,其中分配到广本和东本各6款。刚学会大胆的本田,还是有些放不开。

继宣布重回F1赛场后,本田继续决心在海外市场策略上洗心革面。6月26日,广汽本田计划推出一款设计前卫的中级车凌派,并且花200万欧元请葡萄牙球星C·罗纳尔多代言此车,以吸引年轻消费者的目光。
让人刮目相看的是:此前一直信奉“利润优先”,且日籍总经理在合资企业事必躬亲的本田,一直以营销不大气着称,花1600万元人民币请C·罗出席发布会,有人评价“本田疯了”。
事实上凌派只是本田睡醒后一系列动作的第一步,本田内部已经把其视为“下一个五年本田收复中国市场的首仗”。凌派秀之前的6月14日,本田在北京发布了最新技术路线图,中国市场将引入本田的“Earth
Dreams
Tech-nology”全新的动力总成技术,其中包含多款新型汽油发动机、中小型车载CVT变速器,以及适合紧凑型车、中型车的单电机和双电机混合动力系统。
配合这个技术战略,在本田中国未来的5年中期事业计划中,广本在2015年前将获得6款新车;本田的另一家合资企业东风本田,也将获得相同数目的新产品引入。其中严守技术的本田首次允许并协助广汽本田,开发基于中国市场销售的凌派,来填补本田在中国最大众化细分市场——中级车市场的空缺。
2008年经济危机爆发后,本田率先全面压缩成本——退出烧钱的F1赛场,严格控制营销成本。本田靠利润优先,小投入、滚动发展,没有在经济危机中遭受重创。但是直接导致品牌力和市场份额在中国连续下滑,新产品市场表现乏力,而这五年恰恰是中国汽车市场最后的机会。
五年后本田希望重拾旧山河,此番杀个回马枪,本田总经理仓石诚司的思路是,以品牌合力应对市场搏杀,最好的突破点是重拾本田技术营销。4年前接过本田总经理这把烂交椅后,仓石始终替本田背负骂名,也一直试图通过自我调整,来弥合本田总部和广汽本田、东风本田两个合资公司中方股东之间的战略分歧。
激进的中方,保守的日方
即使不懂中文,广本总经理神子柴寿昭也经常会从不同的渠道听到一种批评的声音:广本缺少朝气和活力。执掌广本两年后他公开认同了这种看法。
此时,本田对于中国市场战略的改变正在进入执行阶段,广本、东本两家合资企业站在了一个新的起点上。广本甚至把今年确定为改变命运至关重要的一年,对外称作“第二次腾飞元年”。
本田的经营之道是:企业利润为王,任何牺牲利润的冒险都是一种不靠谱的说辞。以此衍生出来的发展模式是:小投入,利用初期投入获得的利润滚动发展,通过这种方式把企业的投资风险控制在最低水平;新技术没有完成完整的检验程序,宁可落后竞争对手也不投入市场;针对中国市场,上一款产品没有获得成功,新产品引入就会无限延期。
两家合资企业曾经在市场最好的时候,受制于产能限制,但本田方面认为扩充产能意味着原始投资的扩大,所以一直犹豫不决,最终错失市场机会。
2011年本田开始反思在中国的战略。两家合资企业的中方开始极力推进扩产事宜,2012年东风本田计划把第二工厂产能提升至24万辆;广本也开始筹划第三工厂建设事宜,但产能规
划上双方还是有分歧,最终双方各有让步才确定为规划产能24万辆。
中方对于获得规模化生产,抱有强烈的意愿。广本中方高层宣布2015年产能将达到72万辆,东本也是中方高层宣读了这一数据,为60万辆。由此本田两年后将在中国拥有132万辆的产能。
本田中国是否基于竞争对手大众、通用等品牌的发展路径而改变了轨迹?代表本田传统经营模式的本田中国总部长仓石诚司并不愿意正面回答,他甚至回避规模、销量以及市场的抢占等问题,而暗示本田最喜欢做一家不受制于舆论、竞争对手而坚持风格的企业。
但两家合资企业的中方高层对这一问题兴致盎然:本田品牌在中国必须面对竞争对手的挑战,提高市场占有率才是回应对手的最有效手段。
广本和东本面临全新的运作模式,东本执行副总经理陈斌波说:“随着产品线的加长,多车型体制的建立等各方面将对东本形成挑战,东本未来的运作模式跟过去有很大的差异,意味着再造东本。”

让人刮目相看的是:此前一直信奉“利润优先”,且日籍总经理在合资企业事必躬亲的本田,一直以营销不大气著称,花1600万元人民币请C·罗出席发布会,有人评价“本田疯了”。

事实上凌派只是本田睡醒后一系列动作的第一步,本田内部已经把其视为“下一个五年本田收复中国市场的首仗”。凌派秀之前的6月14日,本田在北京发布了最新技术路线图,中国市场将引入本田的“Earth
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配合这个技术战略,在本田中国未来的5年中期事业计划中,广本在2015年前将获得6款新车;本田的另一家合资企业东风本田,也将获得相同数目的新产品引入。其中严守技术的本田首次允许并协助广汽本田,开发基于中国市场销售的凌派,来填补本田在中国最大众化细分市场——中级车市场的空缺。

2008年经济危机爆发后,本田率先全面压缩成本——退出烧钱的F1赛场,严格控制营销成本。本田靠利润优先,小投入、滚动发展,没有在经济危机中遭受重创。但是直接导致品牌力和市场份额在中国连续下滑,新产品市场表现乏力,而这五年恰恰是中国汽车市场最后的机会。

五年后本田希望重拾旧山河,此番杀个回马枪,本田总经理仓石诚司的思路是,以品牌合力应对市场搏杀,最好的突破点是重拾本田技术营销。4年前接过本田总经理这把烂交椅后,仓石始终替本田背负骂名,也一直试图通过自我调整,来弥合本田总部和广汽本田、东风本田两个合资公司中方股东之间的战略分歧。

激进的中方,保守的日方

即使不懂中文,广本总经理神子柴寿昭也经常会从不同的渠道听到一种批评的声音:广本缺少朝气和活力。执掌广本两年后他公开认同了这种看法。

此时,本田对于中国市场战略的改变正在进入执行阶段,广本、东本两家合资企业站在了一个新的起点上。广本甚至把今年确定为改变命运至关重要的一年,对外称作“第二次腾飞元年”。

本田的经营之道是:企业利润为王,任何牺牲利润的冒险都是一种不靠谱的说辞。以此衍生出来的发展模式是:小投入,利用初期投入获得的利润滚动发展,通过这种方式把企业的投资风险控制在最低水平;新技术没有完成完整的检验程序,宁可落后竞争对手也不投入市场;针对中国市场,上一款产品没有获得成功,新产品引入就会无限延期。

两家合资企业曾经在市场最好的时候,受制于产能限制,但本田方面认为扩充产能意味着原始投资的扩大,所以一直犹豫不决,最终错失市场机会。

2011年本田开始反思在中国的战略。两家合资企业的中方开始极力推进扩产事宜,2012年东风本田计划把第二工厂产能提升至24万辆;广本也开始筹划第三工厂建设事宜,但产能规

划上双方还是有分歧,最终双方各有让步才确定为规划产能24万辆。

中方对于获得规模化生产,抱有强烈的意愿。广本中方高层宣布2015年产能将达到72万辆,东本也是中方高层宣读了这一数据,为60万辆。由此本田两年后将在中国拥有132万辆的产能。

本田中国是否基于竞争对手大众、通用等品牌的发展路径而改变了轨迹?代表本田传统经营模式的本田中国总部长仓石诚司并不愿意正面回答,他甚至回避规模、销量以及市场的抢占等问题,而暗示本田最喜欢做一家不受制于舆论、竞争对手而坚持风格的企业。

但两家合资企业的中方高层对这一问题兴致盎然:本田品牌在中国必须面对竞争对手的挑战,提高市场占有率才是回应对手的最有效手段。

广本和东本面临全新的运作模式,东本执行副总经理陈斌波说:“随着产品线的加长,多车型体制的建立等各方面将对东本形成挑战,东本未来的运作模式跟过去有很大的差异,意味着再造东本。”

学大众技术营销

伊东孝绅并不否认,本田的品牌力在下滑。原因除了在日本本土,年轻人对于汽车的喜爱程度在下降外,在中国这样的新兴市场,本田难以找到好的营销噱头。

新兴市场往往对于新技术狂热崇拜,消费者把它等同于潮流和时尚。但本田对于技术的运用颇为谨慎,领先的技术并不会因为抢占市场而贸然量产。所以,尽管其量产车型往往故障率非常低,但缺乏广泛传播的特性。

本田中国在几年前提出了一个不具备传播要素、拗口的口号——“我动,未来动”,一个本田品牌的爱好者说:“消费者难以理解本田给予其中的运动内涵,口号本身也空洞无物。”立足于品牌塑造的本田中国在营销上没有亮点,导致两家合资企业不得不在终端市场依靠老客户做文章、吃老本。

本田希望在中国市场找到一个营销支撑点,类似于大众当年大力宣传“DSG
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基于技术基础,本田中国重新确定的品牌口号是“FUNTEC”,它的官方说辞是,拥有先进的环保、安全、舒适技术。过去本田中国提出的“我动,未来动”口号,并未获得三家企业在市场上的共同合力。对于新口号,两家合资企业都表态认同,因为“从客户感受上,FUNTEC技术很先进,密集的产品、技术导入可以承载FUNTEC的传播。”

对于品牌传播的重新认识,日方也关注到了合资公司的诉求。仓石诚司说:“中国市场不仅需要提高本田的品牌竞争力,同时也需要提高广本和东本品牌竞争力。”

本田不得不妥协

以技术背景为营销由头的做法,完全颠覆了本田中国原来的风格。本田过去的策略往往以本田各个区域的发展作为参照物,比如提出“与世界同步”,涵义只局限于本田内部资源配置;而新的方式是,则脱离本田本身,以竞争对手作为参照物。

本田汽车社长伊东孝绅认识到了市场的特性,“中国有中国的特点,印度有印度的特点,每个地区都有各自的特点。如果要在全球取得成功,就需要在全球各个地区都开发出具有本田特点、有乐趣的、独特的商品,同时适应当地的顾客和市场的需求。所以本田需要积极的在各个地区开发有针对性的商品,同时加强对各个地区的顾客的市场调查。”

本田与中方利益诉求上的矛盾开始软化,中级车凌派成为双方的初次尝试,日方不止听取了中方意见,而且在初级阶段就有中方人员参与其中,对中国市场进行调研。它也是本田第一款专门针对中国消费者研发的产品。

日方的开放性合作,消除了一些长期积存的隔阂。陈斌波说:“我们现在要达到提升品牌的目标,必须共同朝着一个方向努力。首先从三家企业的合作上说,未来我们所有的广告形式在各方面都将不断传播FUNTEC的概念。”

不过本田中国仍然很谨慎,在车型投放分配上推行两家合资公司均等机会。按照本田中国的计划,2015年之前,本田将会投放12款Honda品牌新车型,其中分配到广本和东本各6款。刚学会大胆的本田,还是有些放不开。

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